Vadovų perdegimo priežastys – ne tik darbo krūvis

Tai atskleidė ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto profesorės Vitos Akstinaitės kartu su kolegomis iš Švedijos ir Norvegijos atliktas tarptautinis tyrimas „REMOTE-FLEX“, kuriame dalyvavo daugiau nei 4500 darbuotojų ir 60 vadovų iš trijų šalių. Jo išvados rodo, kad nuotolinis darbas – ne tik organizacinis pokytis, bet ir psichologinis lūžis, keičiantis vadovų kasdienybę, atsakomybę ir emocinį balansą.

Didina perdegimo riziką

Pasak ISM profesorės Vitos Akstinaitės, tyrimas parodė, kad nuotolinis darbas atnešė ne tik lankstumo, bet ir naują iššūkį – ištrynė aiškią ribą tarp darbo ir poilsio. Kai profesinė ir asmeninė erdvė susilieja, poilsis tampa santykinis.

„Technologijos suteikė galimybę dirbti iš bet kur, tačiau kartu pavertė pasiekiamumą nauju standartu. Tiek darbuotojai, tiek vadovai nebejaučia, kada darbas iš tiesų baigiasi, todėl atsakinėjimas į elektroninius laiškus, įvairių užduočių vykdymas neretai persikelia į poilsio laiką. Toks nuolatinis įsitraukimas į darbinę veiklą trukdo natūraliam psichologiniam atsistatymui, o tai ilgainiui mažina emocinį atsparumą ir didina perdegimo riziką“, – aiškina mokslininkė.

Anot jos, ši įtampa vadovus veikia stipriau nei kitus darbuotojus. Vadovai turi ne tik koordinuoti užduotis, bet ir palaikyti komandos motyvaciją, pasitikėjimą bei emocinį stabilumą, o nuotoliu tai daryti tampa gerokai sudėtingiau.

„Biure šią pusiausvyrą palaiko kasdieniai pokalbiai, trumpi susitikimai ar net spontaniški pasidalijimai prie kavos, o dirbant per atstumą šių natūralių momentų nebelieka. Todėl, kaip rodo tyrimas, nuotolinėje aplinkoje vadovai patiria papildomą emocinį krūvį – jie turi daugiau investuoti į komandos ryšio, motyvacijos ir psichologinės pusiausvyros palaikymą. Toks nuolatinis emocinis įsitraukimas ilgainiui sekina“, – pabrėžia ji.

Kaltininkas – ne darbo krūvis?

Čia V. Akstinaitė atkreipia dėmesį į dar vieną įdomų aspektą. Nors iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad vadovų perdegimą dažniausiai lemia didelis darbo krūvis, tyrimo duomenys rodo ką kita – vadovus labiausiai sekina ne užduočių kiekis, o neapibrėžtumas: pasitikėjimo, aiškių lūkesčių ir atviros komunikacijos trūkumas.

„Kai šių elementų stinga, vadovavimas per atstumą tampa gerokai sudėtingesnis. Kai vadovai nebejaučia, kad gali pasitikėti savo komanda, jie dažnai pasirenka kontrolę – ima sekti, tikrinti, klausti daugiau nei reikia. Tokia mikrovadyba, nors trumpam ir suteikia saugumo pojūtį, ilgainiui išsekina abi puses – komanda jaučiasi nuolat vertinama, o vadovas nebegali atsitraukti, nes kontrolė reikalauja pastovaus buvimo, net tada, kai to nereikia“, – aiškina V. Akstinaitė.

Tokia nuolatinė įtampa ilgainiui verčia vadovus ieškoti išeičių. Kai nuotolinis modelis nebeveikia taip, kaip tikėtasi, daugelis vadovų atsigręžia į hibridinį darbą, tikėdamiesi, kad dalinis grįžimas į biurą padės atkurti artimesnį ryšį ir sumažins emocinį atotrūkį. Vis dėlto, anot mokslininkės, pats modelis nėra sprendimas savaime – jei nepasikeičia darbo kultūra, iššūkiai išlieka tie patys.

„Perdegimą lemia ne darbo vieta, o vidinė kultūra. Jeigu organizacijoje vyrauja spaudimas būti pasiekiamiems visą laiką, žmonės pavargs tiek biure, tiek namuose. Skirtumas tik tas, kad nuotolyje pavargstama tyliai. Todėl vadovams itin svarbu kryptingai kurti pasitikėjimo kultūrą – ne tik tada, kai taikomas nuotolinis ar hibridinis darbo modelis, bet ir dar iki jo pereinant. Komandose, kur yra tarpusavio pasitikėjimas, procesai vyksta natūraliai: visi žino, kokie yra susitarimai ir kokia kryptimi judama, todėl nebereikia nuolat tikrinti ar taisyti. Tokia darbinė aplinka rodo brandų vadovavimą ir tvirtą organizacinę kultūrą“, – teigia V. Akstinaitė.

Svarbi ir darbuotojo iniciatyva

Vis dėlto, kaip pabrėžia tyrimo autorė, tvari darbo kultūra neapsiriboja vien vadovo pastangomis. Efektyvus nuotolinis ar hibridinis darbas reikalauja ir brandesnio požiūrio iš darbuotojų pusės – didesnio savarankiškumo, atsakomybės už savo laiką ir gebėjimo palaikyti ryšį su komanda.

„Lankstus darbas keičia patį darbo suvokimą – darbuotojas tampa ne tik užduočių vykdytoju, bet ir aktyviu proceso dalyviu. Dirbdamas nuotoliu ar hibridiniu būdu, darbuotojas tampa atsakingas ne tik už rezultatą, bet ir už savo laiką, produktyvumą, ryšio su komanda palaikymą. Lankstumas suteikia laisvę, bet kartu ir įpareigoja – prisidėti prie bendros dinamikos, nesitikint, kad viską suvaldys vadovas“, – sako V. Akstinaitė.

ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto informacija